竹下俊丹.艾瑞利：快和理性经济说再见-思想道
竹下俊
很长一段时间人们认为，公司能够持续经营运作，是秉持了理性原则： 不管是顾客、员工，还是经理人，大家都会做出合理的决策。但来自杜克大学的经济学教授丹.艾瑞利却指出：驱动决策的，从来就不是理性！要想挽回经济的颓势，现在是时候该抛弃这些陈旧观念了。
2008年的大震撼，把金融界夷为残瓦碎砾。美国前联邦准备理事会主席葛林斯潘曾有「史上最伟大的银行家」美誉，如今他站在尘烟中，对国会坦承，市场并没有照他长久以来的预期运作，让他相当「震惊」。他「错以为组织的自利行为，尤其是银行等机构，最能保护他们自己的股东。」现在，我们因为一味相信那只看不见的手，付出了惨痛的代价。我们曾以为人类永远会作出正确的决定，也以为整体来说，市场与组织会健全地自我调节，结果却痛苦地发现标准经济理论的谬误。如果在华尔街的超理性世界里，上述的理性假设都不成立，那么，在不太理性、容易犯错的人组成的其他机构与组织里，那些理性假设又会带来什么不良后果？企业经理人受了理性假设的训练，却往往管理着混乱、难以预测的事业，接下来，他们该怎么做？
我们终于开始了解，真正驱动人类决策的，是不理性那只看不见的手。这是个痛苦的教训，不过，在公司知道避免不当假设的重要性后，我们或许仍有一线希望。既然知道人都会不知不觉受到认知偏误（cognitivebias）的驱使（如果真有看不见的手，这才是真的看不见的手），企业就可以开始进一步防范愚行与浪费。
行为经济学的新兴领域，提供全然不同的观点，说明人与组织的运作方式。在本文中，我会从行为经济学的观点，检视一些大家长久以来抱持的商业假设。我希望能借此显示，公司不仅可让产品与服务变得更有效，让顾客更快乐，让员工更有生产力，还可以避免悲惨的错误。
入门：认识行为经济学
行为经济学同时撷取心理学与经济学的理论，它的根本假设指出，人再怎么努力，认知偏误还是经常会阻碍他们作出理性决策（如果人是漫画里的角色，我们可能比较类似辛普森家庭里的荷马．辛普森〔HomerSimpson〕，而不是超人）。长久以来，商学院教授许多经济学的教条，并奉为指导原则。但是行为经济学却避开这些教条，而是检视人们实际上如何作决策，例如，花多少钱买一杯咖啡、要不要为退休存钱、决定是否要诈欺及欺骗多少、要不要为饮食或性爱做健康的选择等。例如，有一项研究是这样的：让受试者选择一颗15美分的瑞士莲（Lindt）松露巧克力，或者一颗一美分的贺喜水滴巧克力（Hershey''skiss），绝大多数的人（73％）选松露巧克力。但当我们把价格各降一美分时（松露巧克力14美分，贺喜巧克力免费），松露巧克力就输了，只有31％的人选择松露。我们发现，「免费」两字有很强的吸引力，可以让人抛开较好的方案，改选免费方案。
几十年来，大家常把行为经济学视为边缘学科，有点像是标准经济学的远房小表弟。传统经济学家虽然勉强承认「人有时候会有不理性的表现」，但通常还是坚持自己的理论，主张行为经济学家与心理学家做的实验虽然有趣，却无损于理性模型，因为那些实验是在受控制的条件下进行，缺乏理性行为最重要的调节机制：市场的庞大竞争环境。后来在2008年10月，葛林斯潘坦承自己错了，原本大家认为人类、组织与市场终究是理性的，如今这样的信念就此崩解，并且完全暴露了对商业界与公共政策构成的危险。
比方说，食品药物管理局（FDA）强制开业医生与药厂先行验证假设，才能推出治疗方法，商业（与公共部门）则不然，没有主管机关会责求业者查明事实。所以，要不要开始检讨与顾客、员工、经营、政策相关的基本信念，全由公司决定。如果组织同意会有非理性的行为，并事先找出这些模式，就可以学习减少那些行为，避免有害的结果。我们进一步来看几个例子。
不理性行为1：团队黑暗面
几年前，同事和我发现，大多数人若是自己单独运作，又有机可乘，就会作弊，不过犯行不会太严重，而且会合理化自己的行为，以免内疚（见2008年2月号《哈佛商业评论》的〈诚实的骗子〉（HowHonestPeopleCheat）一文）。我们也发现，在大家有机会作弊以前，要求他们想一下道德基础，例如十诫，或是自己的道德准则，就可以防止作弊。
但大家在合作时，会出现什么情况？自主团体会作出比较好、比较有道德的决策吗？我们决定研究看看。在连续三个实验中，我们让受试者在五分钟内解二十题数学，每答对一题，就付给他们五十美分。在第一个实验中（对照组），我们要求受试者把答对的题数写在回条上，交给实验者，让实验者对照考卷，检查答对的题数。在第二项实验中，受试者没对答案就撕碎答案纸，直接把回条交给实验者。或许结果一点也不令人意外，我们发现这些受试者说谎，他们宣称的答对题数，平均比对照组多两题。第三个实验又更有趣了，受试者两人一组，平分奖金。结果显示，其中一人发现他作弊可以增加收益，让队友跟着受惠时，说谎的程度又增加25％。
在另一个实验设定中，我们想了解监督会不会消除团队作弊，结果发现，并不会。虽然作弊情况些微减少，却没有消失。更令人不安的是，随着实验团队的成员愈来愈熟，团队作弊的倾向愈高。其他实验也显示，如果有一个人明显作弊，团队成员比较可能放宽自己的道德标准，跟著作弊；尤其是那些觉得自己和作弊者有关的人，更容易这样。看来，作弊是有感染力的。
这些发现，对组织内无人监督的协同作业，有多重意义。工作小组虽然有许多社交与功能上的优点，但也比较可能出现不道德的行为。
不理性行为2：顾客的报复
现在我们来看顾客行为，这是特别容易出现不理性的地方。虽然很多公司勇敢尝试，但少有业者能一直让顾客感到满意。公司在这方面的确应该努力，因为很多公司都不了解，顾客满意度低落，会造成多大的伤害。其实，只要一有机会，多数人都会想要报复。
圣地牙哥大学的阿亚雷．格尼茨（AyaletGneezy）和我想要探讨，是不是即使只有一点点恼怒，都会让人想要祭出惩罚。如果是这样，我们认为，人们对现实生活中的通话中断、班机取消、信用卡罚金等问题，会采取更大的报复行动。
丹尼尔是我们雇用的「代理实验者」，他请咖啡厅里的受试者，从好几张布满字母的纸上，找出一致的成对文字。受试者只要完成任务，即可获得五美元。付款时，每人先签一张收据，再拿一叠一美元的纸钞，丹尼尔刻意不小心多付一些人两美元、三美元或四美元。我们设计了一个「不令人恼怒」的情境，在此情境中，丹尼尔说明任务，请受试者照着做。而「令人恼怒」的情境，则是他在说明时假装接听手机，花15秒和朋友讲比萨的事，讲完电话后再继续说明，没有为接听电话的举动打声招呼或道歉。我们想知道恼怒的受试者，会不会留下丹尼尔多给的钱作为报复。
受到无礼对待的受试者中，只有14％把多给的钱还给丹尼尔。另一群未受无理对待的受试者中，还钱者占45％。只有45％的人还钱，就已经够糟了，更令人讶异的是，丹尼尔才通话15秒，竟然又让受试者还钱的机率大幅下降。
在另一版的实验中，我们想进一步了解惩罚的冲动。如果丹尼尔宣称他是帮别人做实验时，结果有差别吗？受试者会因为「代理人」的行为不当，而惩罚「主事者」（实验背后的研究人员）吗？我们的实验结果显示，大家觉得需要报复时，是不用区分两者差异的。
这对雇主来说是个坏消息。万一你雇用的人得罪了顾客，即使得罪的事情和工作无关，你很可能必须为此付出代价。即使员工犯的错非常小，都可能诱发顾客对雇主产生强烈的报复冲动，他们才不管到底是谁犯错。
不论是公司业务代表在做生意，或是个人的私人交易过程，都可能会遇到报复行为，因此，我们究竟应如何减少别人的报复本能呢？道歉是个可行的方式，至少可以发挥暂时的效果。在另一版的实验中，丹尼尔为电话干扰致歉，我们很惊讶地发现，表示悔意竟然可以完全弥补缺失。「道歉情况」的退钱比例，和「不恼怒情况」的退钱比例一样，所以，抱歉完全抵销了恼怒的效应（当然，随着恼怒频率的增加，道歉的效用可能会降低）。
公司可在员工与顾客的决策与行动中，发现许多非理性行为，报复与作弊只是其中两种。了解这点后，公司该如何因应？
实验：科学化解读行为
行为经济学探索人类决策与行动根源的实验，大大不同于企业一向用来测试新产品点子与行销概念，或是发掘商机的测试。差别不在于研究方法本身，而是挑选测试点子的过程。商业上的标准实验方法就像是工程专案。做法是，先提出坚定的假设：哪些行为准则支配不同角色做事的方式。接下来唯一的问题就是，如何用合理的方式来连结那些准则，应用在某一种用途上。企业若能搜集大量的交易资料，在这方面便大幅领先，例如，赌场巨擘哈洛（Harrah''s）就以做实验著称，他们根据顾客资料，发展出一套量身订作的服务与产品。相反地，行为经济学的方法比较像科学专案：我们同时搜寻许多行为准则与应用这些准则的方法。例如：
实验1：定价
苹果公司以六百美元的价格推出iPhone后，又迅速打折成四百美元，我不知道苹果的管理高层有没有做过行为经济学的实验，但那样的举动，透露出与人类行为相关的重要讯息。苹果先灌输大家六百美元的印象，让消费者觉得四百美元真是划算。在一般的定价方法中，负责为苹果定价的人可能会这么做：向焦点团体征询那支手机的多种价格落点，并根据参与者反映的意见，挑出可获得最大获利的价格（四百美元）。但如果苹果一开始就把价格订为四百美元，消费者对于定价究竟应为多少就较无成见，因为他们从来没看过那样的产品。采取行为经济学的观点时，苹果可能一开始先质疑「大家知道如何评估开创型商品价格」的假设，进而规画出多种定价实验。在这类测试中，目标不单是找出最适价格，也要探究，如果人们决定以该价格购买商品，他们的决策过程为何，企业也需要思考上市价如何长期影响人们对价值的感觉。
实验2：产品上市
行为经济学家也会观察，在消费者作选择时，「习惯」与「信任」所扮演的角色。例如，一家厂商认为环保型消费者想减少浪费，因此打算销售三倍浓缩的洗洁精。由于购物者几乎都习惯拿取相同包装的洗洁精，厂商应该用与原包装相同容量的瓶子装浓缩洗衣精，但提高售价；还是该试着改变消费者的习惯，用容量只有原包装三分之一的瓶子装浓缩洗洁精？至于信任呢？如果消费者不相信厂商提供的是浓缩产品，在产品味道与外观都和以前一样的情况下，他们会愿意购买吗？厂商如何克服这个障碍？
实验3：顾客
现在有很多公司用行为经济学的方法，进一步检视顾客与员工的行为。例如，一家汽车保险公司发现，多数人在填表填到「一年开的里程数」时，回答的里程数通常比实际少。实验发现，提醒他们自己的道德标准，可以降低欺骗的倾向，所以公司把签名那行移到表格顶端。结果，在顶端就签名的投保者提报的每年里程数，平均比最后才签名的多2,700英里以上。有线电视巨擘康卡斯特（Comcast）是另外一个例子。该公司积极运用微型网志服务Twitter回应顾客的问题，避免引起顾客报复。数位关怀部门主管法兰克．艾利亚森（FrankEliason）发现，搜寻Comcast（或有时搜寻「Comcrap」〔康卡垃圾〕），就可以找到发泄怒气，或是对友人抱怨的不满顾客，并在他们正式申诉前，回应他们的问题。现在，也有其他公司开始追踪顾客在Twitter上的评论，例如，捷蓝航空（JetBlue）、通用汽车（GM）、柯达、戴尔、天食超市（WholeFoodsMarket）。
养成：决策能力大跃进
行为经济学可能让人感到沮丧，毕竟，很多实验都显示，人类无法作出好的决策。许多实验结果显示，我们情绪化、短视近利、容易困惑和分心。不过，进行行为实验的公司，可以大幅改善决策，降低风险。对行为实验有兴趣的公司应该了解，这个过程很费时，也很精细。我们经常看到，许多公司才开始设法了解顾客的习性，却发现他们设计研究的方法无效，结论不正确。明智的组织会雇用合格实验者进行小型试验，逐步累积经验，来培养行为经济学的能力。一旦了解组织结构中的不理性，就几乎可以把行为经济学应用在商业上的每个领域，从公司治理与员工关系，到行销与客服，无所不包。或许，应用在我们最不清楚的领域上，会最有帮助，例如，薪酬与绩效的关系、风险与报酬的关系、忠诚度与消费者习惯的关系、定价与购买行为的关系等。企业若是愈来愈愿意质疑他们的假设，发现利害关系人的偏好，分享学习的结果，就一定会变得跟睿智。